Start With Why Summary In Hindi

Start With Why Summary In Hindi

Book Information:

AuthorSimon Sinek
PublisherPortfolio
Published2009
Pages255
GenreBusiness, Entrepreneurship

Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action is a business book by Simon Sinek, published in 2009. Start With Why Summary In Hindi Below.

Start With Why Summary In Hindi:

स्टार्ट विथ व्हाई: हाउ ग्रेट लीडर्स इंस्पायर एवरीवन टू टेक एक्शन, साइमन सिनेक द्वारा 2009 में प्रकाशित एक व्यावसायिक पुस्तक है।

इस पुस्तक में, सिनेक एक मौलिक प्रश्न से शुरू होता है: कुछ लोग और संगठन दूसरों की तुलना में अधिक नवीन, अधिक प्रभावशाली और अधिक लाभदायक क्यों हैं? कुछ ग्राहकों और कर्मचारियों से समान रूप से अधिक वफादारी का आदेश क्यों देते हैं? सफल लोगों में भी, इतने कम लोग अपनी सफलता को बार-बार क्यों दोहरा पाते हैं?

मार्टिन लूथर किंग जूनियर, स्टीव जॉब्स और राइट ब्रदर्स जैसे लोगों में बहुत कम समानता थी, लेकिन वे सभी WHY से शुरू हुए। उन्होंने महसूस किया कि लोग वास्तव में किसी उत्पाद, सेवा, आंदोलन या विचार को तब तक नहीं खरीदेंगे जब तक कि वे इसके पीछे क्यों नहीं समझते।

स्टार्ट विथ व्हाई से पता चलता है कि जिन नेताओं का दुनिया में सबसे अधिक प्रभाव है, वे सभी एक ही तरह से सोचते हैं, कार्य करते हैं और संवाद करते हैं – और यह इसके विपरीत है जो हर कोई करता है। सिनेक इस शक्तिशाली विचार को गोल्डन सर्कल कहते हैं, और यह एक ऐसा ढांचा प्रदान करता है जिस पर संगठनों का निर्माण किया जा सकता है, आंदोलनों का नेतृत्व किया जा सकता है, और लोगों को प्रेरित किया जा सकता है। और यह सब WHY से शुरू होता है।

अध्याय 1: मान लें कि आप जानते हैं

लेखक का कहना है कि कभी-कभी हम दुनिया और अपने आस-पास की अन्य चीजों के बारे में धारणाएँ बनाते हैं, और वे धारणाएँ कभी-कभी अधूरी या झूठी जानकारी के साथ बनाई जाती हैं, लेखक का कहना है कि हम जो सोचते हैं उसके आधार पर निर्णय लेते हैं, लेकिन चीजें अलग हो सकती हैं। हम सोचते हैं, क्या हम गंभीरता से जानते हैं कि कुछ संगठन और लोग क्यों सफल होते हैं और अन्य क्यों नहीं करते हैं या हम सिर्फ यह मान लेते हैं।

लेखक का कहना है कि दो प्रकार के लोग होते हैं, पहले प्रकार के लोग ऐसे लोग होते हैं जो वांछित परिणाम प्राप्त करने के लिए दरवाजे में हेरफेर करने का निर्णय लेते हैं और कुछ ऐसे भी होते हैं जो कहीं से बहुत अलग शुरुआत करते हैं। हालांकि कार्रवाई के दोनों पाठ्यक्रम समान अल्पकालिक परिणाम प्राप्त कर सकते हैं, यह वही है जो हम नहीं देख सकते हैं जो केवल एक के लिए दीर्घकालिक सफलता को और अधिक अनुमानित बनाता है। वह जो समझ गया कि दरवाजे को डिजाइन के अनुसार फिट करने की आवश्यकता क्यों है और डिफ़ॉल्ट रूप से नहीं।

अध्याय 2: गाजर और लाठी

हेरफेर बनाम प्रेरणा: लेखक का कहना है कि मानव व्यवहार को प्रभावित करने के दो तरीके हैं या तो आप इसे हेरफेर कर सकते हैं या आप इसे प्रेरित कर सकते हैं, विशिष्ट जोड़तोड़ में मूल्य गिराना, पदोन्नति चलाना, भय का उपयोग करना, सहकर्मी दबाव आदि शामिल हैं।

जब कंपनियों को इस बात की स्पष्ट समझ नहीं होती है कि उनके ग्राहक उनके ग्राहक क्यों हैं, तो वे अपनी जरूरत के हिसाब से हेरफेर करने के लिए अनुपातहीन संख्या पर भरोसा करते हैं।

आपके द्वारा किए गए पैसे की कीमत आप चुकाते हैं

जोड़-तोड़ वफादारी नहीं पैदा करते, हालांकि वे बिक्री बढ़ा सकते हैं। समय के साथ, उनकी लागत अधिक से अधिक होती गई। और वे खरीदार और विक्रेता दोनों के लिए तनाव बढ़ाते हैं।

लेखक का कहना है कि जोड़तोड़ से लेन-देन होता है, वफादारी नहीं।

अध्याय 4: यह राय नहीं है, यह जीव विज्ञान है

अध्याय चार मानव स्वभाव की संबंधित होने की इच्छा पर ध्यान केंद्रित करके शुरू होता है। यह इच्छा हमें दूसरों का पीछा करने के लिए प्रेरित करती है जो हमारे समान “क्यों” साझा करते हैं। और अजीब तरह से, गोल्डन सर्कल हमारे मस्तिष्क के संचालन के तरीके से मेल खाता है।

हम ऐसे लोगों और संगठनों के आसपास रहना चाहते हैं जो हमारे जैसे हैं और हमारे विश्वासों को साझा करते हैं।

जब कंपनियां “क्यों” से शुरू करती हैं, तो वे अपने विश्वास के साथ उन उत्पादों को हमारे मूल्यों और विश्वासों के प्रतीक के रूप में शामिल करने के लिए हमारी सहज ड्राइव में टैप करेंगे। वे हमें विशेष महसूस कराते हैं जैसे हम किसी बड़ी चीज़ से संबंधित हैं, और हम अन्य सभी समान उत्पादों को खरीदने के साथ जनजाति संबद्धता की भावना महसूस करते हैं।

ज्यादातर कंपनियां आमतौर पर “Whats” और “Hows” से शुरू करती हैं क्योंकि उनके ग्राहक यही मांगते हैं। वे अच्छी गुणवत्ता, कम कीमत, 24 घंटे सेवा और बहुत सारी सुविधाओं की मांग करते हैं।

और यह सब वैज्ञानिक रूप से सही है क्योंकि यह डेटा पर आधारित है। लेकिन साइमन सिनेक के अनुसार, यह बलोनी का भार है। निर्णय लेने को नियंत्रित करने वाले मस्तिष्क का हिस्सा मस्तिष्क के उस हिस्से से अलग होता है जो “क्यों” वापस रिपोर्ट करता है कि निर्णय हुआ। तो वे सभी फोकस समूह और प्रश्नावली शायद बहुत कम मूल्य के हैं।

अध्याय 5: स्पष्टता, अनुशासन और संगति

अध्याय पांच यह समझाने का मार्ग जारी रखता है कि गोल्डन सर्कल कैसे महत्वपूर्ण है, लेकिन केवल सही क्रम में।

निश्चितता की तीन डिग्री:
जब हम केवल मूर्त तत्वों या तर्कसंगत मापों को इंगित कर सकते हैं, तो हम जो उच्चतम स्तर का विश्वास दे सकते हैं वह है: “मुझे लगता है कि यह सही निर्णय है।”

जब हम गंभीर निर्णय लेते हैं, तो हम उच्चतम स्तर का आत्मविश्वास प्रदान कर सकते हैं: निर्णय सही लगता है, भले ही वह सभी तथ्यों और आंकड़ों के सामने उड़ जाए।

शब्दों में “क्यों” डालने की क्षमता निर्णयों के लिए भावनात्मक संदर्भ प्रदान करती है। जब आप अपने “क्यों” को जानते हैं, तो आप उच्चतम स्तर का आत्मविश्वास प्रदान कर सकते हैं: “मुझे इसका अधिकार पता है।” जब आप जानते हैं कि निर्णय सही है, तो न केवल यह सही लगता है, बल्कि आप इसे युक्तिसंगत भी बना सकते हैं और इसे आसानी से शब्दों में बयां कर सकते हैं।

व्यवसाय का लक्ष्य किसी ऐसे व्यक्ति के साथ व्यापार करना नहीं होना चाहिए जो केवल वही चाहता है जो आपके पास है। यह उन लोगों पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए जो आप पर विश्वास करते हैं।

Also Read, Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World Summary In Hindi

अध्याय 6: ट्रस्ट का आपातकाल

विश्वास उभरने लगता है जब हम देखते हैं कि लोग और संगठन ऐसे कारणों से प्रेरित होते हैं जो स्वयं सेवा से परे जाते हैं। क्यों, कैसे और क्या संरेखित करना उस विश्वास को बनाने का एक तरीका है।

“क्या” और भेदभाव
कमोडिटी उत्पादकों की तरह काम करने वाली कंपनियों को प्रतिस्पर्धा से खुद को अलग करने की लगातार चुनौती होती है। प्रतियोगिता का पीछा करते हुए, उन्हें फीचर-फॉर-फीचर से मिलाने की कोशिश केवल “व्हाट” संस्कृति को गहरा करती है।

“क्यों” और लचीलापन
क्योंकि उपभोक्ता “क्यों” से प्रेरित होते हैं कि आप क्या करते हैं, जो कंपनियां “क्यों” के साथ संवाद करना शुरू करती हैं, उनके पास बाजार में अधिक लचीलापन होता है। ऐप्पल और डेल का उदाहरण लें। Apple कंप्यूटर बनाता है। ऐप्पल आईपैड और आईफोन भी बनाती है।

“क्यों” और भर्ती
जब कर्मचारी होंगे, तो वे आपकी सफलता की गारंटी देंगे। और वे कड़ी मेहनत नहीं कर रहे होंगे और आपके लिए एक अभिनव समाधान की तलाश में होंगे, वे इसे अपने लिए कर रहे होंगे।

लक्ष्य उन लोगों को काम पर रखना है जो आपके “क्यों”, आपके उद्देश्य, कारण या विश्वास के बारे में भावुक हैं, और जिनके पास आपकी संस्कृति के अनुकूल रवैया है। एक बार यह स्थापित हो जाने के बाद ही उनके कौशल और अनुभव का मूल्यांकन किया जाना चाहिए।

महान कंपनियां कुशल लोगों को काम पर नहीं रखती हैं और उन्हें प्रेरित नहीं करती हैं; वे पहले से ही प्रेरित लोगों को काम पर रखते हैं और उन्हें प्रेरित करते हैं। “क्यों” की मजबूत भावना वाली कंपनियां अपने कर्मचारियों को प्रेरित करने में सक्षम हैं। ऐसे कर्मचारी अधिक उत्पादक और नवोन्मेषी होते हैं, और जो भावना वे काम में लाते हैं वह अन्य लोगों को भी वहां काम करने के लिए आकर्षित करती है।

अध्याय 7: कैसे एक टिपिंग प्वाइंट युक्तियाँ

आप एक सनक और एक विचार के बीच अंतर कैसे करते हैं जो कर सकता है

हमेशा के लिए जीवन बदलो?

जो लोग नवीनतम iPhone खरीदने के लिए Apple स्टोर के बाहर घंटों या दिनों तक कतार में रहते हैं, वे सभी शुरुआती अपनाने वाले हैं और वक्र के बाईं ओर हैं। इसके बजाय सबसे दूर के लोग कभी संतुष्ट नहीं होते और न ही कभी वफादार होते हैं। एक व्यवसाय के लिए, इस वक्र के सबसे दाहिने हिस्से को बेहतर तरीके से जानना समझदारी होगी, ताकि आप उन्हें बदलने की कोशिश में समय और पैसा बर्बाद न करें। जबकि उनमें से कुछ आपके साथ व्यापार करना समाप्त कर सकते हैं, यदि वे बेहतर सौदा प्राप्त करते हैं, तो वे संभवतः आपके किसी प्रतियोगी के पास एक टोपी की बूंद पर स्विच करेंगे।

एक व्यवसाय का लक्ष्य तब उनके “क्यों” के बारे में स्पष्ट होना है और ऐसे लोगों को ढूंढना है जो आप पर विश्वास करते हैं। एक बार जब आप घंटी वक्र के बाईं ओर 15-18% के लिए पर्याप्त हो जाते हैं, तो वे बाकी को अनुसरण करने के लिए प्रोत्साहित करेंगे।

अध्याय 8: क्यों से शुरू करें लेकिन कैसे जानें

ऊर्जा प्रेरित करती है लेकिन करिश्मा प्रेरित करती है। ऊर्जा को देखना, मापना और कॉपी करना आसान है। सभी महान नेताओं में करिश्मा होता है क्योंकि सभी महान नेताओं के पास “क्यों” की स्पष्टता होती है; एक उद्देश्य में एक अटूट विश्वास या खुद से बड़ा कारण।

“क्यों” और “कैसे” प्रकार
प्रत्येक “क्यों” प्रकार के नेता के पीछे एक “कैसे” प्रकार का नेता होता है जो “क्यों” को जीवंत करता है।

“क्यों” प्रकार अतिसक्रिय कल्पनाओं वाले दूरदर्शी होते हैं। वे आशावादी होते हैं जो मानते हैं कि वे जो कुछ भी कल्पना कर सकते हैं उसे पूरा किया जा सकता है और वे उन चीजों पर ध्यान केंद्रित करते हैं जिन्हें ज्यादातर लोग नहीं देख सकते हैं, जैसे भविष्य इसके बजाय “कैसे” प्रकार अधिक व्यावहारिक और अधिक यथार्थवादी होते हैं और उन चीजों पर ध्यान केंद्रित करते हैं जिन्हें ज्यादातर लोग देख सकते हैं और उन्हें बनाने में बेहतर होते हैं।

दिलचस्प बात यह है कि साइमन सिनेक का कहना है कि “कैसे” प्रकार बहुत सफल हो सकते हैं लेकिन शायद ही कभी वे अरबों डॉलर के कारोबार का निर्माण करते हैं जो दुनिया को बदलते हैं। और जबकि “कैसे” प्रकार को सफल होने के लिए “क्यों” प्रकार की आवश्यकता नहीं होती है, “क्यों” प्रकार को हमेशा “कैसे” प्रकार की आवश्यकता होती है या वे भूखे दूरदर्शी के रूप में समाप्त हो जाएंगे।

जब दोनों स्पष्ट हों, तो यह “क्यों” और “कैसे” प्रकार के नेताओं को साझेदारी में स्पष्ट रूप से परिभाषित भूमिका निभाने में मदद करेगा।

Also Read, Factfulness Summary In Hindi

अध्याय 9: जानिए क्यों। तकनीकी जानकारी। तो क्या?

जब कोई कंपनी छोटी होती है, तो एक संस्थापक का बाहरी दुनिया से बहुत सीधा संपर्क होता है। जैसे-जैसे यह बढ़ता है नेता की भूमिका बदल जाती है। वह अब मेगाफोन का सबसे ऊंचा हिस्सा नहीं रहेगा; वह संदेश का स्रोत बन जाएगा जो मेगाफोन के माध्यम से प्रवाहित होना है।

मस्तिष्क के उस हिस्से में “क्यों” मौजूद है जो भावनाओं और निर्णय लेने को नियंत्रित करता है लेकिन भाषा नहीं। मस्तिष्क के उस हिस्से में “व्हाट्स” मौजूद है जो तर्कसंगत विचार और भाषा को नियंत्रित करता है।

नेता प्रेरणा है, उस कारण का प्रतीक है जो हम करते हैं। वे भावनात्मक लिम्बिक मस्तिष्क का प्रतिनिधित्व करते हैं। कंपनी जो कहती है और करती है वह नियोकोर्टेक्स की तर्कसंगत सोच और भाषा का प्रतिनिधित्व करती है।

अधिकांश कंपनियां बाहरी दुनिया में अपने वास्तविक मूल्य को अलग करने या संवाद करने के लिए संघर्ष करती हैं। जब हम मनुष्य के रूप में भावनाओं को शब्दों में ढालने के लिए संघर्ष करते हैं, तो हम कैसा महसूस करते हैं, यह बताने के प्रयास में रूपकों, कल्पनाओं और उपमाओं पर भरोसा करते हैं। हम प्रतीकों का उपयोग करते हैं। हम उन लोगों के लिए मूर्त चीजें बनाते हैं जो हम जो कहना मानते हैं उस पर विश्वास करते हैं। यदि ठीक से किया जाता है, तो यही मार्केटिंग उत्पाद और सेवाएँ हैं; संगठनों के लिए बाहरी दुनिया से संवाद करने का एक तरीका।

अध्याय 10: संचार सुनने के बारे में है

प्रतीक हमें अमूर्त को मूर्त में बदलने में मदद करते हैं। और प्रतीकों के अर्थ का एकमात्र कारण यह है कि हम उन्हें एक अर्थ देते हैं। एक लोगो केवल एक प्रतीक बन सकता है जब यह लोगों को अपने बारे में कुछ कहने के लिए इसका इस्तेमाल करने के लिए प्रेरित करता है।

अजवाइन टेस्ट
आपकी प्रतिस्पर्धा के लिए जो अच्छा है वह आपके लिए अच्छा नहीं है और इसके विपरीत। लेकिन आप कैसे जानते हैं कि आपके लिए क्या अच्छा है और क्या नहीं? ऐसा करने के लिए, सिनेक ने सेलेरी टेस्ट का प्रस्ताव रखा।

क्या आपको लगता है कि बढ़ने के लिए आपको कुकीज़, नुटेला, अजवाइन, फल ​​और आइसक्रीम चाहिए। क्या आपको उन सभी को प्राप्त करना चाहिए? नहीं, क्योंकि यह समय लेने वाली, महंगी और बिखरी हुई है। आप जो करते हैं वह सब कुछ अपने “क्यों” के माध्यम से फ़िल्टर करना है। इसलिए, यदि आपका “क्यों” स्वस्थ जीवन शैली का नेतृत्व करना है, तो आप शायद केवल फल और/या अजवाइन ही चुनेंगे। जब आप अपने “क्यों” के माध्यम से अपने निर्णय फ़िल्टर करते हैं, तो आप पैसे, समय और सबसे महत्वपूर्ण बात बचाते हैं, आप अपने उद्देश्य के प्रति सच्चे रहते हैं।

अध्याय 11: फजी क्यों हो जाता है

इस अध्याय में, सिनेक उन कंपनियों के बारे में बात करता है, जिन्होंने अपने मूल “क्यों” की दृष्टि खो दी है। वोक्सवैगन और वॉलमार्ट का उदाहरण लें। वोक्सवैगन का शाब्दिक अर्थ है “लोगों की कार” और इसकी छवि हमेशा सभी के लिए विश्वसनीय, सस्ती कारों की रही है। मूल वीडब्ल्यू बीटल स्वतंत्रता और एक सरल, लापरवाह जीवन का एक हंसमुख प्रतीक था। इसलिए जब उन्होंने सुपर-महंगे, $70,000 VW Phaeton को पेश किया, जो उनके अपने “क्यों” के खिलाफ उड़ गया और कुछ भी नहीं बेचा।

वॉलमार्ट एक अधिक गंभीर मामला था। वॉलमार्ट की शुरुआत सैम वाल्टन ने कम कीमतों पर उत्पाद उपलब्ध कराकर लोगों और समुदायों की मदद करने के विचार से की थी। हालांकि, इसके संस्थापकों की मृत्यु के बाद, कंपनी ने केवल कम कीमतों पर ध्यान केंद्रित किया, लोगों और समुदायों की मदद करने के बारे में भूल गए। यह अपने आपूर्तिकर्ताओं, कर्मचारियों और उन समुदायों के लिए एक गला घोंटने वाला व्यवसाय बन गया, जिनका वह हिस्सा था। वॉलमार्ट गंभीर संकट में पड़ गया जब उसने अपना प्रारंभिक “क्यों” खो दिया।

सिनेक का कहना है कि “क्यों” की स्पष्टता हासिल करना सबसे कठिन हिस्सा नहीं है। सबसे कठिन हिस्सा बाहरी सलाह पर अपने पेट पर भरोसा करने और अपने कारण या विश्वास के प्रति सच्चे रहने का अनुशासन है।

अध्याय 12: विभाजन होता है

एक आइडिया। शायद यहीं से हर कंपनी की शुरुआत होती है। शुरुआत में, विचार हैं
जुनून से भरा हुआ। वह बहुत ही सम्मोहक भावना जो कभी-कभी हमें तर्कहीन काम करने के लिए प्रेरित करती है।

लेकिन जुनून को पनपने और जीवित रहने के लिए, इसे संरचनाओं और “हाउज़” की भी आवश्यकता होती है। अधिकांश कंपनियां विफल हो जाती हैं क्योंकि “Hows” और “Whats” दोनों को एक दूसरे की आवश्यकता होती है।

अध्याय 13: एक क्यों की उत्पत्ति

आपने शायद सुना होगा कि व्यवसाय शुरू करने से पहले, बाजार अनुसंधान महत्वपूर्ण है। आप अपना बाजार अनुसंधान करते हैं, अपने ग्राहक को जानते हैं और फिर अपनी जगह बनाते हैं। सिनेक, हालांकि, असहमत हैं। सिनेक के अनुसार, “क्यों” आप जो हासिल करना चाहते हैं उसे आगे देखने और फिर वहां पहुंचने के लिए एक उपयुक्त रणनीति का पता लगाने से नहीं आता है। यह बाजार अनुसंधान या उस मामले के लिए ग्राहकों या कर्मचारियों के साथ व्यापक साक्षात्कार से पैदा नहीं हुआ है। यह बिल्कुल विपरीत दिशा में देखने से आता है जहां से आप अभी हैं। “क्यों” खोजना खोज की प्रक्रिया है, आविष्कार की नहीं।

“क्यों” तुम्हारे भीतर है। और एक बार जब आप अपने “क्यों” को खोज लेते हैं और जान जाते हैं, तो सबसे कठिन काम होता है उसके प्रति सच्चे बने रहना।

अध्याय 14: नई प्रतियोगिता

जब आप दुनिया के खिलाफ होते हैं, हर किसी के साथ प्रतिस्पर्धा करते हैं, तो कोई भी आपकी मदद नहीं करना चाहता। लेकिन जब आप अपने आप से प्रतिस्पर्धा करते हैं, तो हर कोई आपकी मदद करना चाहता है।

अब हम सोचते हैं कि हम व्यापार कैसे करते हैं। हम हमेशा किसी और के खिलाफ प्रतिस्पर्धा कर रहे हैं। बेहतर गुणवत्ता। अधिक सुविधाएं। बेहतर सेवा। हम हमेशा अपनी तुलना प्रतियोगिता से करते हैं। और कोई हमारी मदद नहीं करना चाहता।

क्या होगा अगर हम खुद से बेहतर होने के लिए हर एक दिन काम करना दिखाते हैं? संगठन को इससे बेहतर स्थिति में छोड़ने के लिए इससे बेहतर कोई कारण नहीं है कि हमने इसे पाया है?

सभी संगठन “क्यों” से शुरू करते हैं, लेकिन केवल महान लोग ही साल-दर-साल अपना “क्यों” स्पष्ट रखते हैं। जो लोग “क्यों” को भूल जाते हैं, उन्हें हर दिन खुद को आगे बढ़ाने के बजाय किसी और से आगे निकलने की दौड़ में दिखाया जाता है।

Start With Why Hindi Book:

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *