Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us Summary In Hindi

Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us Summary In Hindi

Book Information:

AuthorDaniel H. Pink
PublisherRiverhead Books
Published29 December 2009
Pages256
GenreSelf Help, Personal Development

Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us is the fourth non-fiction Self help book by Daniel Pink. The book was published in 2009 by Riverhead Hardcover. Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us Summary In Hindi Below

Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us Summary In Hindi:

ड्राइव: द सरप्राइज़िंग ट्रुथ अबाउट व्हाट मोटिवेट अस डेनियल पिंक की चौथी नॉन-फिक्शन सेल्फ हेल्प बुक है। पुस्तक 2009 में रिवरहेड हार्डकवर द्वारा प्रकाशित की गई थी।

अधिकांश लोगों का मानना है कि प्रेरित करने का सबसे अच्छा तरीका पैसे जैसे पुरस्कार हैं: गाजर और छड़ी का दृष्टिकोण। यह एक गलती है, डैनियल एच पिंक (टू सेल इज़ ह्यूमन: द सरप्राइज़िंग ट्रुथ अबाउट मोटिवेटिंग अदर) के लेखक कहते हैं। इस उत्तेजक और प्रेरक नई पुस्तक में, उन्होंने जोर देकर कहा कि उच्च प्रदर्शन और संतुष्टि का रहस्य – काम पर, स्कूल में और घर पर – हमारे अपने जीवन को निर्देशित करने, सीखने और नई चीजें बनाने और करने की गहरी मानवीय आवश्यकता है। खुद से और हमारी दुनिया से बेहतर।

मानव प्रेरणा पर चार दशकों के वैज्ञानिक शोध को आकर्षित करते हुए, गुलाबी विज्ञान क्या जानता है और क्या व्यवसाय करता है और यह जीवन के हर पहलू को कैसे प्रभावित करता है, के बीच बेमेल को उजागर करता है। वह सच्ची प्रेरणा के तीन तत्वों की जांच करता है – स्वायत्तता, महारत और उद्देश्य – और उन्हें एक अनूठी पुस्तक में क्रियान्वित करने के लिए स्मार्ट और आश्चर्यजनक तकनीकों की पेशकश करता है जो हमारे सोचने के तरीके को बदल देगा और हम कैसे जीते हैं।

क्यों गाजर और छड़ी का तरीका अब काम नहीं करता

एल्गोरिथम कार्य में कमी

1900 में टेलर ने श्रमिकों को एक जटिल मशीन के हिस्से के रूप में देखा जहां वांछित व्यवहार को इनाम और दंड के माध्यम से नियंत्रित किया जाता था। जिस तरह से कई कंपनियां अपने लोगों को प्रबंधित करती हैं, यह मानसिकता अभी भी हावी है। लेकिन उनके सिद्धांत

एक ऐसे युग से पैदा हुए थे जब अधिकांश काम यांत्रिक, दोहराव वाले श्रम (उर्फ एल्गोरिथम यानी एक सीखा हुआ सरल दोहराव पैटर्न) था। इस प्रकार की नौकरियों के लिए जो अभी भी मौजूद हैं, सबूत बताते हैं कि बाहरी प्रेरक अभी भी प्रभावी हैं।

जटिलता में वृद्धि

इन दिनों कई लोगों का काम अधिक जटिल है, लगातार विकसित हो रहा है, कम नियमित, कम निर्देशित और अधिक दिलचस्प (उर्फ अनुमानी) है। इसके लिए प्रबंधन और प्रेरणा के लिए एक अलग दृष्टिकोण की आवश्यकता है।

प्रबंधन संरचनाओं को बदलना

हम कई संगठनों में प्रबंधन के स्तर में कमी देख रहे हैं, जिसके लिए कम व्यावहारिक, अधिक स्व-निर्देशित कार्य पैटर्न की आवश्यकता है।

इंटरनेट संचालित ओपन सोर्सिंग

ओपन सोर्सिंग (जैसे विकिपीडिया, लिनक्स, फायरफॉक्स, अपाचे, कुकबुक, स्टॉक फोटोग्राफी, लीगल ब्रीफ, मेडिकल रिसर्च आदि) एक मौलिक रूप से अलग मॉडल है। इनाम योगदान और कुछ मान्यता है – लेकिन अल्पावधि में £ नहीं।

लखानी एंड वुल्फ (बोस्टन कंसल्टिंग ग्रुप) ने 684 ओपन-सोर्स डेवलपर्स का सर्वेक्षण किया। उन्होंने पाया कि प्राथमिक प्रेरणा अपने आप में कुछ बनाने का आनंद था (बजाय किसी बाहरी पुरस्कार के)।

कॉर्पोरेट फोकस में बदलाव

2008 में, वर्मोंट एक नए प्रकार की ‘कम लाभ सीमित देयता’ कंपनी (उर्फ L3C) को स्थापित करने की अनुमति देने वाला पहला अमेरिकी राज्य था (बनाम लाभ के लिए या गैर-लाभकारी सामाजिक कारण संचालित संगठन)। L3C का लक्ष्य मामूली लाभ लौटाना है ताकि वे सामाजिक लाभ के अपने प्राथमिक लक्ष्य पर ध्यान केंद्रित कर सकें।

वास्तव में जो व्यवहार को संचालित करता है उसकी वास्तविकता

तर्कसंगत संचालित आर्थिक सिद्धांत भविष्यवाणी करता है कि प्रीफेक्ट जानकारी और कम लेनदेन लागत की दुनिया में, पार्टियां धन को अधिकतम करने की स्थिति में सौदेबाजी करेंगी। लेकिन हकीकत में ऐसा होता नहीं है। लोग बाहरी कारकों की तुलना में आंतरिक कारकों पर अधिक निर्णय लेते हैं – हम बिना किसी बाहरी वित्तीय लाभ के एक उपकरण में महारत हासिल करने में घंटों बिताते हैं, हम शिक्षक, नर्स या सहायता कार्यकर्ता बनने के लिए काम करने के लिए महंगी नौकरी छोड़ देते हैं। जैसा कि फ्रे लिखते हैं, “यह समझ से बाहर है कि लोग पूरी तरह से या मुख्य रूप से बाहरी प्रोत्साहनों से प्रेरित होते हैं”

बाहरी प्रेरकों के 7 घातक दोष

1) वे आंतरिक प्रेरणा को बुझा सकते हैं

एक बार जब आप पिछले बुनियादी स्तर (निष्पक्षता और पर्याप्तता) प्राप्त कर लेते हैं, तो गाजर और स्टिक अपने इच्छित उद्देश्य के विपरीत प्राप्त कर सकते हैं। बाहरी पुरस्कार आंतरिक पुरस्कारों को मारते हैं (सीएफ फेस्टिंगर की संज्ञानात्मक असंगति – इनाम इसे करने का प्रमुख कारण बन जाता है और कार्य के आंतरिक आनंद को नष्ट कर देता है।

हार्लो (’49) ने पाया कि बंदरों को पहेलियों को सुलझाने का आंतरिक अनुभव प्राप्त था – कार्य का आनंद स्वयं का प्रतिफल था। जब बाहरी प्रेरणा (अतिरिक्त भोजन आदि) दी जाती है तो इससे वास्तव में गलतियाँ बढ़ जाती हैं और समय धीमा हो जाता है।

लेपर, निस्बेट और ग्रीन (’78) ने देखा कि कैसे प्री-स्कूल के बच्चे अपने मुफ्त खेलने का चुनाव करते हैं। उन्होंने बच्चों को तीन समूहों में विभाजित किया: समूह 1 को पहले से बताया गया था कि उन्हें उनके चित्र (‘अगर-तब’) के लिए एक इनाम मिलेगा। समूह 2 को पहले कोई प्रोत्साहन नहीं दिया गया था। हालांकि, पूरा होने पर उन्हें एक अप्रत्याशित उपहार (‘अब वह ..’) दिया गया। तीसरे समूह को उनके प्रयासों के लिए कुछ भी वादा नहीं किया गया था और न ही उन्हें कुछ भी प्राप्त हुआ था। 2 हफ्ते बाद उनके फ्री प्ले पीरियड के दौरान कमरे को कागज और पेन से बिछा दिया गया। जो ‘इफ-थेन’ इनाम समूह में थे, वे अन्य दो समूहों की तुलना में कम आकर्षित हुए।

2) वे प्रदर्शन को कम कर सकते हैं (विशेष रूप से दीर्घकालिक)

शोध से पता चला है कि बाहरी पुरस्कार वृद्धि को सीमित करता है – यदि 10% की वृद्धि हासिल करने के लिए बोनस दिया जाता है, तो 15% के लिए क्यों जाएं?

2009 में, एलएसई ने कॉर्पोरेट पे-फॉर-परफॉर्मेंस योजनाओं के 51 अध्ययनों का विश्लेषण किया। उन्होंने निष्कर्ष निकाला, “हम पाते हैं कि वित्तीय प्रोत्साहन … समग्र प्रदर्शन पर नकारात्मक प्रभाव डाल सकते हैं”

डेसी (’69) ने पाया कि यदि प्रोत्साहन की पेशकश नहीं की जाती है, तो इससे कार्य के प्रति प्रतिबद्धता में कमी आती है। मूल बाहरी प्रेरणा प्रदर्शन में अल्पकालिक लिफ्ट प्रदान कर सकती है लेकिन जब पेशकश नहीं की जाती है तो यह उलटा भी पड़ सकता है।

डैन ऐरेली ने ऐसे प्रयोग किए जहां सरल कार्यों को विभिन्न आकार के प्रोत्साहनों से प्रेरित किया गया। उन्होंने पाया कि बहुत अधिक प्रोत्साहन स्तर (5 महीने के वेतन के बराबर) वाले लोगों का प्रदर्शन बदतर था। बहुत कुछ दांव पर लगा था जो उन्हें ‘चोक’ करने के लिए प्रेरित कर रहा था।

3) वे रचनात्मकता को कुचल सकते हैं

बोनस आदि कार्यात्मक स्थिरता को संचालित करते हैं, जिससे प्रोत्साहन कार्रवाई और ध्यान केंद्रित करता है, जिससे यह संभावित रचनात्मकता को कम करते हुए व्यापक दृष्टिकोण को ध्यान में रखता है।

कलाकारों को लोगों के लिए काम करने के लिए कमीशन दिया जाता है, जब उन्हें स्वतंत्र शासन दिया जाता है, तो अक्सर कम रचनात्मक काम होता है।

4) वे अच्छे व्यवहार को क्राउड-आउट कर सकते हैं

समाजशास्त्री, रिचर्ड टिटमस ने निष्कर्ष निकाला कि रक्तदान करने के लिए नागरिकों को भुगतान करने से वास्तव में दान दरों में कमी आएगी क्योंकि यह दान को सामाजिक रूप से जिम्मेदार अधिनियम से स्थानांतरित कर देगा।

मनोवैज्ञानिकों ने चाइल्डकैअर में माता-पिता द्वारा व्यवहार के पैटर्न का अध्ययन किया (जिसके लिए बच्चों को शाम 4 बजे उठाया जाना आवश्यक था)। उन्होंने पाया कि जब देर से पिकअप के लिए जुर्माना लगाया गया तो ‘अपराधों’ की संख्या दोगुनी हो गई। यह अनुमान लगाया गया था कि दंड ने नैतिक अपराध को हटा दिया और इसे विशुद्ध रूप से वित्तीय लेनदेन (ओवरटाइम खरीदने के लिए) में बदल दिया।

5) वे धोखाधड़ी, शॉर्टकट और अनैतिक व्यवहार को प्रोत्साहित कर सकते हैं

भारी बोनस वाले लक्ष्य अत्यधिक केंद्रित कार्यों को जन्म दे सकते हैं (जो संगठन के अन्य क्षेत्रों जैसे नासा अपोलो से समझौता कर सकते हैं) – और अत्यधिक मामले में अनैतिक व्यवहार (जैसे एनरॉन) को प्रोत्साहित कर सकते हैं।

6) वे नशे की लत बन सकते हैं

नशीली दवाओं के दुरुपयोग का अध्ययन बाहरी प्रेरकों पर लागू किया जा सकता है – जितनी बार उन्हें दिया जाता है, उतनी ही अधिक हम उनसे अपेक्षा करते हैं। इसके दो परिणाम होते हैं: 1) एक ही राशि अपने प्रेरक प्रभाव को खो देती है, एक समान प्रेरक प्रभाव निकालने के लिए कभी भी बड़ी रकम का भुगतान करने की आवश्यकता होती है। 2) जब वापस ले लिया जाता है, तो वे व्यवहार में गिरावट की ओर ले जाते हैं।

7) वे अल्पकालिक सोच को बढ़ावा दे सकते हैं

शोधकर्ताओं ने पाया है कि जो कंपनियां तिमाही आय का मार्गदर्शन करने में सबसे अधिक समय व्यतीत करती हैं, वे अन्य कंपनियों की तुलना में काफी कम दीर्घकालिक विकास दर प्रदान करती हैं जो नहीं करती हैं।

बाहरी बनाम आंतरिक प्रेरित लोग

गुलाबी दो प्रकार के लोगों को परिभाषित करता है: टाइप एक्स (एक्सट्रिंसिक) मुख्य रूप से बाहरी कारकों द्वारा संचालित होता है, जैसे कि पैसा, प्रसिद्धि, स्थिति के प्रतीक आदि। वे अक्सर अत्यधिक सफल हो सकते हैं लेकिन अधिक ‘सामान’ के लिए एक अतृप्त भूख से परेशान हो सकते हैं। उदाहरण के लिए मौद्रिक सफलता का आनंद कभी पूरी तरह से संतुष्ट नहीं होता है। यह जल्दी से वाष्पित हो जाता है और अगले वेतन वृद्धि, बड़ी कार आदि के लिए और अधिक लालसा द्वारा प्रतिस्थापित किया जाता है)।

टाइप I (आंतरिक) प्रेरणा भीतर से आती है – उनके लिए कुछ सार्थक करने के लिए। सफलता को कार्य से मापा जाता है न कि किसी अतिरिक्त इनाम से।

उन्हें उच्च आत्म-सम्मान, बेहतर पारस्परिक संबंध और अधिक शारीरिक और मानसिक कल्याण के लिए दिखाया गया है।

टाइप I आमतौर पर लंबे समय में टाइप X से बेहतर प्रदर्शन करेगा।

टाइप I व्यवहार तीन कारकों से प्रेरित होता है: १) उद्देश्य २) महारत और ३) स्वायत्तता। उनके दिमाग में एक स्पष्ट उद्देश्य होता है – और वह अक्सर किसी क्षेत्र में महारत हासिल करना / उत्कृष्टता प्राप्त करना होता है। फिर वे इसे अपने तरीके से करने की स्वतंत्रता चाहते हैं।

हम इन तीनों में से प्रत्येक को अधिक गहराई से देखेंगे:

प्रयोजन

एक सार्थक उद्देश्य के पीछे जुनून हमें और अधिक प्रेरित और व्यस्त बनाता है।

1962 में, अमेरिकी कांग्रेस में सेवा देने वाली पहली महिला क्लेयर बूटे लूस ने राष्ट्रपति जॉन एफ कैनेडी को कुछ सलाह दी। ‘एक महान व्यक्ति,’ उसने उससे कहा, ‘एक वाक्य है।’ अब्राहम लिंकन का था: ‘उसने संघ को संरक्षित किया और दासों को मुक्त किया।’ फ्रैंकलिन रूजवेल्ट का था: ‘उसने हमें एक महान अवसाद से बाहर निकाला और हमें एक दुनिया जीतने में मदद की। युद्ध।’ तो आपका एक वाक्य क्या है?

काम में प्रेरक उद्देश्य की कमी

ड्राइविंग उद्देश्य से सभी को लाभ होता है। मुद्दा यह है कि अधिकांश संगठनों के पास एक प्रेरक उद्देश्य नहीं है, गैरी हैमेल कहते हैं, “एक भावनात्मक उत्प्रेरक के रूप में, धन अधिकतमकरण में मानव ऊर्जा को पूरी तरह से जुटाने की शक्ति का अभाव है।”

डेसी, रिचमैन, रयान और निमिक ने रोचेस्टर विश्वविद्यालय के स्नातकों से उनके जीवन लक्ष्यों के बारे में पूछा (और 2 साल बाद उनके साथ पीछा किया)। उन्होंने पाया कि बाहरी लक्ष्यों वाले (अर्थात् धनवान होना आदि) का आत्म-सम्मान और संतुष्टि का स्तर विश्वविद्यालय के समान ही था, लेकिन उनका तनाव स्तर बहुत अधिक था। हालांकि, आंतरिक लक्ष्यों वाले (जैसे सीखना, दूसरों की मदद करने के लिए बढ़ना आदि) ने विश्वविद्यालय की तुलना में उच्च स्तर की संतुष्टि और कम चिंता की सूचना दी। उन्होंने निष्कर्ष निकाला कि बाहरी लक्ष्य (उन लक्ष्यों को प्राप्त करने में मदद करने में सफल होने पर) लोगों को खुश नहीं करते हैं। इस प्रकार संतुष्टि इस बात से अधिक है कि आप किन लक्ष्यों को प्राप्त करना चाहते हैं, न कि स्वयं लक्ष्यों को प्राप्त करना।

नई पीढ़ी की बदलती मांग

जनरल वाई अधिक कॉर्पोरेट सामाजिक जिम्मेदारी की मांग कर रहे हैं।

हार्वर्ड के एमबीए छात्रों ने अपनी हिप्पोक्रेटिक शपथ विकसित की है: “मेरा उद्देश्य अधिक से अधिक अच्छे की सेवा करना है … मैं दुनिया भर में स्थायी आर्थिक, सामाजिक और पर्यावरणीय समृद्धि बनाने का प्रयास करूंगा।”

सह-निर्मित टीमें

टीमों का विकास बदलना शुरू हो रहा है। टीम स्वाभाविक रूप से प्राकृतिक नेताओं के आसपास बनती है – यानी जिनके पास एक उद्देश्य के लिए इतना ज्वलंत जुनून है – कुछ ऐसा जो दूसरों को अपने आसपास स्वयं को व्यवस्थित करने के लिए प्रेरित करता है।

गोर-टेक्स में, जो कोई भी रैंक में ऊपर उठना चाहता है और एक टीम का नेतृत्व करना चाहता है, उसे उनके लिए काम करने के इच्छुक लोगों को इकट्ठा करना चाहिए – इस प्रकार नेतृत्व लोगों द्वारा दिया जाता है – प्रबंधन द्वारा नहीं। इसी तरह, होल फूड्स में, यह साथी हैं जो यह तय करते हैं कि किसी व्यक्ति को उनके 30-दिवसीय परीक्षण के बाद नियोजित किया जाना चाहिए या नहीं।

इंटरनेट अब भौगोलिक रूप से अलग-अलग लोगों को एक आभासी टीम बनाने के लिए एक साथ आने की अनुमति देता है – इसलिए ओपन-सोर्स प्रोजेक्ट्स की तेजी से वृद्धि और शक्ति।

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प्रभुत्व

हमारे अंदर बढ़ने और विकसित होने की एक जन्मजात इच्छा है – किसी चीज में वास्तव में अच्छा बनने की। और यह महारत व्यक्तिगत तृप्ति की भावना की ओर ले जाती है। लेकिन जोश और जुड़ाव के बिना महारत हासिल नहीं होगी।

गेलप शोध में पाया गया है कि 50% से अधिक अमेरिकी लोग काम पर नहीं लगे हैं (और 20% सक्रिय रूप से विस्थापित हैं)। मैकिन्से ने पाया है कि कुछ देशों में केवल 2- 3% ही अपने काम में अत्यधिक लगे हुए हैं।

एल्गोरिथम भूमिकाओं के लिए भी महारत

रेज़ेस्निविस्की और डटन ने अस्पताल के सफाईकर्मियों, नर्सों और हेयरड्रेसर का अध्ययन किया है और पाया है कि कई लोगों को व्यक्तिगत महारत के क्षेत्र मिल रहे थे जो उन्हें काम पर लगा रहे थे।

महारत के तीन नियम

१) महारत एक मानसिकता है – लोग जो मानते हैं वह आकार देता है कि वे क्या हासिल कर सकते हैं।

ड्वेक ने प्रदर्शित किया कि जो लोग मानते हैं कि बुद्धि आनुवंशिक रूप से स्थिर है, वे खुद को धक्का देने की संभावना कम करते हैं और इसके परिणामस्वरूप उनकी विकास क्षमता को प्रतिबंधित करते हैं (यह पता लगाने के डर से कि वे उतने चतुर नहीं हैं जितना वे सोचते हैं)। इसके विपरीत जो लोग मानते हैं कि बुद्धि विकसित की जा सकती है, वे जोखिम लेते हैं, खुद को आगे बढ़ाते हैं और अंत में अधिक निश्चित मानसिकता वाले लोगों को मात देते हैं। ड्वेक इसलिए अनुशंसा करते हैं कि हम प्रतिभा की नहीं बल्कि प्रयास की प्रशंसा करें।

२) महारत दर्दनाक है – महारत के रास्ते में आने वाली अपरिहार्य बाधाओं को दूर करने के लिए ‘धैर्य’ (वेस्टपॉइंट पर सफलता के लिए एक प्रमुख निर्धारक) की आवश्यकता होती है।

३) महारत एक स्पर्शोन्मुख है – पूर्ण निपुणता कभी भी पूरी तरह से महसूस नहीं की जाती है (जो लोगों को लगातार आगे बढ़ाती रहती है)।

स्वायत्तता

लोग चार क्षेत्रों में स्वायत्तता चाहते हैं: कार्य, समय, तकनीक और टीम।

अध्ययनों से पता चला है कि कथित नियंत्रण किसी की खुशी का एक महत्वपूर्ण घटक है। स्वतंत्र इच्छा और पसंद का अभाव व्यक्ति की जीवन शक्ति को कम कर देता है। यह दिखाया गया है कि स्वायत्तता की भावना का प्रदर्शन, रवैया, नौकरी की संतुष्टि पर एक शक्तिशाली प्रभाव पड़ता है और कम जलने का कारण बनता है।

कॉर्नेल विश्वविद्यालय ने 320 छोटे व्यवसायों का अध्ययन किया – जिनमें से आधे ने अपने लोगों को स्वायत्तता प्रदान की थी। इन व्यवसायों में नियंत्रण उन्मुख कंपनियों की दर से चार गुना वृद्धि हुई।

अर्थशास्त्री, फ्रांसिस ग्रीन यूके में उत्पादकता और नौकरी से संतुष्टि में गिरावट के लिए मुख्य स्पष्टीकरण के रूप में काम पर विवेक की व्यक्तिगत कमी की ओर इशारा करते हैं।

फेड-पूर्व दिन

3M के पूर्व अध्यक्ष विलियम नाइट ने कहा, “अच्छे लोगों को काम पर रखें और उन्हें अकेला छोड़ दें”। उन्होंने कर्मचारियों को अपना 15% समय उन परियोजनाओं पर खर्च करने की अनुमति देने के विचार का बीड़ा उठाया जो स्वयं के लिए रुचिकर हैं (जिससे कंपनी को लाभ हो सकता है)। कई कंपनियों ने समान सिद्धांतों को अपनाया है – उदा। गूगल और एटलसियन।

तिमाही में एक बार, एटलसियन (एक ऑस्ट्रेलियाई सॉफ्टवेयर कंपनी) एक फेड-एक्स दिन चलाता है (इसे फेड-एक्स कहा जाता है क्योंकि कर्मचारियों को अगले दिन वितरित करने की आवश्यकता होती है)। कर्मचारियों को जो कुछ भी वे चाहते हैं उस पर काम करने के लिए 24 घंटे दिए जाते हैं – और फिर अगले दिन अपना परिणाम दिखाते हैं। इन फेड-एक्स दिनों ने उनके कई सॉफ्टवेयर मुद्दों को हल कर दिया है।

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