Built to Last Summary In Hindi

Built to Last Summary In Hindi

Book Information:

AuthorJim Collins and Jerry I. Porras
PublisherWilliam Collins
Published26 October 1994
Pages336
GenreBusiness

Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies is a business book written by Jim Collins and Jerry I. Porras. It outlines the results of a six-year research project exploring what leads to enduringly great companies. Built to Last Summary In Hindi Below.

Built to Last Summary In Hindi:

बिल्ट टू लास्ट: सक्सेसफुल हैबिट्स ऑफ विजनरी कंपनीज जिम कॉलिन्स और जेरी आई. पोरस द्वारा लिखित एक बिजनेस बुक है। यह छह साल की शोध परियोजना के परिणामों की रूपरेखा तैयार करता है जो कि स्थायी रूप से महान कंपनियों की ओर ले जाती है।

जेरी पोरस और जिम कॉलिन्स बिल्ट टू लास्ट एक दार्शनिक खाका है जो संयुक्त राज्य अमेरिका के कुछ सबसे सफल निगमों के विकास में अनुसंधान पर आधारित है।

संघर्षरत प्रतिस्पर्धियों को पहचानते हुए जिनके व्यवसाय समय के बाद गायब हो जाते हैं, कोलिन्स और पोर्रास अपने शोध को अठारह वास्तविक, “दूरदर्शी” कंपनियों की ओर केंद्रित करते हैं और उन दिशानिर्देशों के अनुसार उनका विश्लेषण करते हैं जो उन्होंने एक अच्छी कंपनी बनाने के लिए निर्धारित किए हैं। दो लेखकों के बीच चयन मानदंड और अनुसंधान व्यापक था, जिसमें 1897 की औसत स्थापना तिथियों वाली कंपनियों की ओर ध्यान दिया गया था और साथ ही स्टार्ट-अप, मिडसाइज कंपनियों और बड़ी कंपनियों के रूप में कंपनियों का मूल्यांकन करने वाली एक निश्चित प्रणाली के साथ। समाजशास्त्रीय घटनाओं के सामने, पोरस और कोलिन्स इस सवाल का जवाब देना चाहते थे कि “क्या वास्तव में असाधारण कंपनियां अन्य कंपनियों से अलग हैं?” कर्मचारी सशक्तिकरण और साझा मूल्यों जैसे रुझानों और नवाचारों के बजाय कालातीत प्रबंधन सिद्धांतों पर जोर देने के साथ।

पोरस और कोलिन्स ने सीखा कि उनकी पूर्व मान्यताएं मिसफायर थीं। छह साल की शोध प्रक्रिया के दौरान, उन्होंने बड़े निगमों की सफलताओं के साथ जो कुछ भी सीखा, उसमें से बहुत कुछ “अनजान” किया। पूर्व मान्यताओं के स्थान पर दूरदर्शी कंपनियों के उदाहरण के लिए एक नया आधार तैयार करता है। यहां कुछ पूर्व मिथकों को उनके शोध से हटा दिया गया है:

  • कंपनियों को शुरू करने के लिए एक महान विचार की जरूरत है
  • दूरदर्शी संगठनों को करिश्माई नेताओं की जरूरत है
  • दूरदर्शी कंपनियों के साथ लाभ को अधिकतम करना प्रमुख लक्ष्य है
  • दूरदर्शी कंपनियां प्रतिस्पर्धियों को मात देने पर ध्यान केंद्रित करती हैं
  • सीईओ के रूप में बाहरी लोगों को काम पर रखना किसी संगठन को जगाने का सबसे अच्छा तरीका है

बिल्ट टू लास्ट में चर्चा की गई कुछ मुख्य मान्यताओं में शामिल हैं एक मूल विचारधारा को संरक्षित करना, BHAG (बिग हेयरी ऑडियस गोल्स) अवधारणा, एक पंथ जैसी संस्कृति का मालिक होना, नई चीजों की कोशिश करना, एक “महान विचार” के विचार को अस्वीकार करना। एक कंपनी शुरू करें, और लगातार नवाचार करें। एक मूल विचारधारा का संरक्षण कंपनियों को उत्पादों के निरंतर विकास के माध्यम से प्रतिस्पर्धा के साथ रहने की अनुमति देता है। BHAG (बिग हेरी ऑडियस गोल्स) दर्शन संगठन के नेताओं को नए उत्पादों और “फर्स्ट” के निर्माण जैसे मिशनों को लगातार लॉन्च करके अपने उत्पादों के साथ प्रतिमान बदलाव करने के लिए प्रोत्साहित करता है। दोनों लेखक “पंथ जैसी संस्कृति” मंत्र में भी गोता लगाते हैं, जहां कंपनी के हर एक कर्मचारी को एक नेता की दृष्टि के अनुकूल होना चाहिए और जीवित रहने के लिए एकजुट और गैर-खंडित होना चाहिए। पोर्रास और कोलिन्स शानदार डिपार्टमेंटल स्टोर सेल्स लोगों और कंपनियों की तकनीकी उत्पादों के प्रति समर्पण के मील के पत्थर के रूप में उदाहरण प्रदान करते हैं।

बिल्ट टू लास्ट में वर्णित अन्य दर्शन में निरंतर नवाचार, “एक महान विचार के विचार को अस्वीकार करना”, और विकास को गले लगाना शामिल है। लेखकों के अनुसार, नवाचार कंपनियों को प्रतिस्पर्धा को मात देने के लिए उत्पादों और सेवाओं को अद्यतन रखने की अनुमति देता है। वे उद्योग मानकों को पूरा करने के लिए संघर्ष कर रही कंपनी के रूप में एक अभिनव नेता और प्रतिद्वंद्वी मैकडॉनेल डगलस के उदाहरण के रूप में बोइंग इंजीनियरिंग का उपयोग करते हैं। पोरस और कोलिन्स ने शोध के आधार पर “महान विचार” की निंदा की, जिसमें पाया गया कि कई पिछले संस्थापकों ने स्थापित विचारों के साथ कंपनियों को शुरू नहीं किया था (यानी हेवलेट पैकार्ड की एक जगह के रूप में इलेक्ट्रॉनिक्स की खोज करने से पहले असफल उत्पादों के साथ भागीदारी।)

संक्षेप में, बिल्ट टू लास्ट इस बात का विश्लेषण है कि दूरदर्शी कंपनियों को कैसे काम करना चाहिए। यह मूल्य व्यवस्था के इर्द-गिर्द घूमता है और विशेष रूप से कंपनियों को कर्मचारियों को निकालने, संसाधनों को हटाने आदि के लिए नहीं कहता है। यह कंपनियों को एक कामगार संस्कृति मानने और कल और लंबी अवधि के लिए नजर रखने के लिए कहता है।

जैरी पोरासी

वह वर्तमान में प्रतिष्ठित स्टैनफोर्ड ग्रेजुएट स्कूल ऑफ बिजनेस में संगठनात्मक व्यवहार और परिवर्तन के प्रोफेसर हैं और 16 वर्षों तक स्कूल के कार्यकारी कार्यक्रम के अग्रणी और प्रबंध परिवर्तन के पूर्व निदेशक थे। उनके शैक्षणिक कार्यों में नेतृत्व, संगठनात्मक विकास और पारस्परिक गतिशीलता के पाठ्यक्रम शामिल हैं। अपनी विशेषज्ञता के साथ, उन्होंने स्टार्ट फार्म ऑटो इंश्योरेंस और क्वेकर फैब्रिक सहित कई कंपनियों के प्रबंधन सलाहकार के रूप में काम किया है। वह कई प्रकाशनों के लिए नियमित रूप से चित्रित लेखक हैं और उन्होंने संगठनात्मक सफलता पर एक और पुस्तक भी लिखी है जिसका शीर्षक है स्ट्रीम विश्लेषण: संगठनात्मक परिवर्तन का निदान और प्रबंधन करने का एक शक्तिशाली नया तरीका।

जिम कॉलिन्स

कोलिन्स ने फॉर्च्यून पत्रिका, बिजनेस वीक और वॉल स्ट्रीट जर्नल में छपे लेखों के साथ-साथ तीन अन्य पुस्तकें भी लिखी हैं। वह स्टैनफोर्ड ग्रेजुएट स्कूल ऑफ बिजनेस में प्रोफेसर हैं और कोलोराडो में एक प्रबंधन प्रयोगशाला के संस्थापक हैं जहां वे कॉर्पोरेट नेतृत्व के पहलुओं पर शोध करते हैं और अधिकारियों को पढ़ाते हैं। उनके कुछ ग्राहकों में जॉन्स हॉपकिन्स मेडिकल स्कूल, मरीन और अमेरिका की गर्ल स्काउट्स शामिल हैं। अपने खाली समय में, वह रॉक क्लाइम्बिंग करना पसंद करता है और उसने योसेमाइट घाटी को जीतने का एक बिंदु बना लिया है।

अध्याय सारांश:

अध्याय एक – सर्वश्रेष्ठ में से सर्वश्रेष्ठ

यह अध्याय दूरदर्शी कंपनियों का वर्णन करने के लेखक के इरादों को दोहराता है, न कि दूरदर्शी उत्पाद अवधारणाओं, बाजार अंतर्दृष्टि या दृष्टिकोण को। पोरस और कोलिन्स एक दूरदर्शी कंपनी को “अपने उद्योगों में एक प्रमुख संस्थान के रूप में परिभाषित करते हैं, जो उनके साथियों द्वारा व्यापक रूप से प्रशंसा की जाती है और उनके आसपास की दुनिया पर महत्वपूर्ण प्रभाव डालने का एक लंबा ट्रैक रिकॉर्ड है।” वे एक दूरदर्शी कंपनी को एक संगठन के रूप में परिभाषित करते हैं और शक्तिशाली व्यक्तिगत नेताओं और विचारों को अनिवार्य रूप से अल्पकालिक बताते हैं। दोनों लेखक पाठकों से प्रतिष्ठा, समाज में योगदान, 1950 से पहले के जीवन, और बहुत कुछ के अनुसार दूरदर्शी कंपनियों की एक सूची संकलित करने के लिए कहते हैं। पोरस और कोलिन्स दूरदर्शी कंपनियों और “तुलना कंपनियों” के चयन के अपने लक्ष्यों की रूपरेखा तैयार करते हैं जो दूरदर्शी स्थिति से काफी मेल नहीं खाते।

अध्याय दो – घड़ी का निर्माण, समय बताने वाला नहीं

इस अध्याय में, पोरस और कोलिन्स ने कंपनी की लंबी उम्र की तुलना टाइम टेलिंग और क्लॉक बिल्डिंग से की है। लेखकों के अनुसार, समय बताना “एक महान विचार होना या एक करिश्माई दूरदर्शी नेता होना” है और घड़ी का निर्माण “एक ऐसी कंपनी का निर्माण करना है जो किसी भी गायक नेता की उपस्थिति से कहीं अधिक और कई उत्पाद जीवन चक्रों के माध्यम से समृद्ध हो सके।” पोरस और कोलिन्स महान उत्पाद विचारों, करिश्माई नेताओं पर भरोसा करने और लाभ पर बहुत अधिक ध्यान देने के बजाय एक संगठन की “मूल मूल्य प्रणाली” के निर्माण के महत्व की व्याख्या करते हैं। वे करिश्माई नेताओं के विचार की निंदा करते हैं और गैर-इलेक्ट्रॉनिक उत्पादों में बिल हेवलेट और डेव पैकर्ड के उपक्रमों और मासारू इबुका के सोनी कॉरपोरेशन के विचार-मंथन सत्रों की ओर इशारा करते हुए “महान विचार” मिथक की व्याख्या करते हैं, जिस पर कंपनी शुरू करने के बाद उत्पाद बनाना है।

अध्याय तीन – लाभ से अधिक

इस अध्याय में, पोरस और कोलिन्स इस बारे में बात करते हैं कि यह पहचानना कितना महत्वपूर्ण है कि केवल मूल विचारधारा ही एक दूरदर्शी कंपनी नहीं बनाती है, क्योंकि आपके आस-पास की हर चीज हमेशा बदल रही है। बदलती दुनिया की मांगों को पूरा करने के लिए, कंपनियों को “अपने बारे में सब कुछ बदलने के लिए तैयार रहना चाहिए सिवाय इसके मूल विश्वासों को छोड़कर क्योंकि यह कॉर्पोरेट जीवन से आगे बढ़ता है।” लेखकों के अनुसार, कंपनियों को अपनी मूल विचारधारा को बनाए रखना चाहिए, जबकि मूल विचारधाराओं की अभिव्यक्ति को बदलने की अनुमति देनी चाहिए। इसका मतलब है कि उत्पाद लाइनें, लाभ रणनीतियां, सांस्कृतिक रणनीति और संगठन संरचना बदल सकती है – लेकिन एक मूल विचारधारा नहीं होनी चाहिए। “मूल को संरक्षित करना और प्रगति को प्रोत्साहित करना” रणनीति पर चर्चा की जाती है।

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इंटरल्यूड – नहीं “या का अत्याचार” (“और की प्रतिभा को गले लगाओ”)
इस अध्याय में, पोरस और कोलिन्स चीनी दर्शन से यिन / यांग प्रतीक के अपने उपयोग का संदर्भ देते हैं ताकि “ओआर के अत्याचार के लिए खुद को दमन न करने” की दूरदर्शी मानसिकता की व्याख्या की जा सके – जिसका अर्थ है उन लोगों के लिए नरक जो साथ नहीं रह सकते हैं एक ही समय में दो परस्पर विरोधी विचार। लेखकों के अनुसार, अवर कंपनियां इस तरह की घोषणाएं रखती हैं – “आप भविष्य के लिए निवेश कर सकते हैं या अल्पावधि में अच्छा कर सकते हैं” और “आपके पास कम लागत या उच्च गुणवत्ता हो सकती है।” यह कंपनियों को संदर्भ के एक संक्षिप्त-दिमाग वाले फ्रेम तक सीमित करता है जहां केवल एक ही विकल्प होता है, लेकिन दोनों नहीं। लेखक पाठकों से दोनों चरम सीमाओं को अपनाने और दोनों विकल्पों के लिए एक तरीका निकालने के लिए कहते हैं। दूरदर्शी कंपनियां एक को दूसरे के लिए बलिदान करने के बजाय, अल्पावधि और लंबी अवधि में अच्छा प्रदर्शन करने के तरीके ढूंढती हैं। वे एक संतुलन की तलाश नहीं करते – बल्कि, दोनों को अधिकतम तक प्राप्त करना। यिन/यांग प्रतीक का उद्देश्य इस अवधारणा को स्पष्ट करना है।

अध्याय चार – कोर को संरक्षित करें/प्रगति को प्रोत्साहित करें

यह अध्याय उन तरीकों का वर्णन करता है जिन तरीकों से कंपनियों को बाजार की स्थितियों के जवाब में समय के साथ अनुकूलन और परिवर्तन करने में सक्षम होना चाहिए। समय के साथ, क्षमताएं, रणनीतियां और लक्ष्य बदलते हैं लेकिन मूल विचारधारा बरकरार रहनी चाहिए। एक दूरदर्शी कंपनी पोरस और कोलिन्स अपने मूल को संरक्षित करने के उदाहरण के रूप में बोइंग और इसके 747 जंबो एयरक्राफ्ट के बेड़े का उपयोग करते हैं। 1950 के दशक में, बोइंग ने नए क्षेत्र में कदम रखा और सैन्य विमानों से चिपके रहने के बजाय वाणिज्यिक एयरलाइनर के निर्माण पर एक जुआ खेला, जिसने इसका अधिकांश लाभ अर्जित किया। नतीजतन, इसके प्रतिद्वंद्वी डगलस एयरक्राफ्ट धूल में रह गए।

दोनों लेखक बैठे थे कि एक दूरदर्शी कंपनी में बदलाव का अभियान आंतरिक है, जहां दर्शन बाहरी ताकतों जैसे बाजार की स्थितियों और लाभ के उद्देश्यों को बदलने के लिए मिसाल लेता है। दूरदर्शी कंपनियों को अगले अध्याय में चर्चा किए गए “बड़े बालों वाले दुस्साहसी लक्ष्य” निर्धारित करने का विश्वास होना चाहिए। वे कोर को संरक्षित करने और प्रगति को प्रोत्साहित करने के लिए तंत्र भी स्थापित करते हैं।

अध्याय पांच – बड़े बालों वाले दुस्साहसी लक्ष्य

अध्याय 5 एक दूरदर्शी कंपनी की चर्चा करता है जो जोखिम लेने की विशेषता है और सफलता के लिए एक पहचान के रूप में “सुपर लक्ष्य निर्धारित करना” है। यह 1950 के दशक में बोइंग के वाणिज्यिक एयरलाइन बाजार की खोज के साथ शुरू होता है, जो अविकसित था और जेट विमानों के लिए एक प्रमुख खिलाड़ी की जरूरत थी। अपने प्रतिद्वंद्वी डगलस एयरक्राफ्ट के विपरीत, जो वाणिज्यिक बाजार में प्रवेश करने से बचते थे, बोइंग ने एक जुआ खेला और आज इस्तेमाल होने वाले वाणिज्यिक एयरलाइनरों के लिए एक प्रोटोटाइप विकसित किया।

यह अध्याय कंपनियों के लिए टीम भावना को बढ़ाने और दूरदर्शी बनने के लिए लक्ष्यों की शूटिंग के लिए “BHAG” अवधारणा का परिचय देता है। पोर्रास और कोलिन्स ने बीएचएजी को लगभग असंभव बताया है, लेकिन कंपनी की ओर से आत्मविश्वास और थोड़े अहंकार के साथ संभव है। यह उच्च प्रतिबद्धता और आराम क्षेत्र के बाहर काम करने पर जोर देता है। कैनेडी मून मिशन भी BHAG का एक उदाहरण है।

अध्याय छह – पंथ जैसी संस्कृतियां

पोर्रास और कोलिन्स दूरदर्शी कंपनियों पर चर्चा करते हैं कि सभी के लिए काम करने के लिए एक महान जगह नहीं है। एक दूरदर्शी कंपनी के सभी कर्मचारियों को संगठन के लिए प्रगति करने के लिए उन्हें सौंपे गए मूल मूल्यों को अपनाना चाहिए और उन्हें अपनाना चाहिए। लेखकों के अनुसार, दूरदर्शी कंपनियां अपने कर्मचारियों से उपलब्धि हासिल करने और मूल विचारधारा का पालन करने की मांग कर रही हैं। लेखक दूरदर्शी संगठनात्मक दर्शन पर लागू होने वाले दोषों की चार सामान्य विशेषताओं की रूपरेखा तैयार करते हैं – जोशीले रूप से विचारधारा, सिद्धांत, फिट की जकड़न और अभिजात्यवाद।

उत्साही विचारधारा – सभी कर्मचारी कंपनी की विचारधारा में दृढ़ता से विश्वास करते हैं। शिक्षा – प्रबंधन कर्मचारियों के लिए उचित कार्य संस्कृति को शुरू करने और प्रोत्साहित करने के लिए जिम्मेदार है। फिट की जकड़न – जो कर्मचारी एक ही विचारधारा में विश्वास नहीं करते हैं उन्हें पदों को बदलना चाहिए या पूरी तरह से निकाल दिया जाना चाहिए। अभिजात्यवाद – एक दूरदर्शी कंपनी के सदस्य होने से आने वाली जिम्मेदारी की भावना को पहचानना।

अध्याय छह की शुरुआत एक दूरदर्शी कंपनी के उदाहरण के रूप में नॉर्डस्ट्रॉम का उपयोग करती है, जहां एक साक्षात्कारकर्ता एक साक्षात्कारकर्ता को बताता है कि उत्कृष्ट ग्राहक सेवा के कंपनी के दर्शन के अनुसार उससे क्या उम्मीद की जाती है और नीचे से शुरू करके शीर्ष पर अपना काम करने के लिए।

अध्याय सात – बहुत सारी चीज़ें आज़माएँ और जो काम करता है उसे रखें

इस अध्याय में पोर्रास और कोलिन्स के दूरदर्शी कंपनी अनुसंधान पर चर्चा की गई है और वे किस तरह से प्रयोग, परीक्षण और त्रुटि, दुर्घटनाएं, और अवसरवाद की प्राप्ति के लिए आए हैं, विस्तृत रणनीतिक योजना से आगे थे। ग्राहकों द्वारा उत्पादित औषधीय प्लास्टिक से त्वचा में जलन की शिकायत के बाद जॉनसन एंड जॉनसन द्वारा टैल्क को त्वचा के रूप में उपयोग करने की आकस्मिक खोज का एक उदाहरण। उन्होंने जल्द ही पैक किए गए “बेबी पाउडर” को बेच दिया। अन्य उदाहरण कंपनियों में 3M मास्किंग टेप व्यवसाय में शामिल होना और वॉलमार्ट लोगों का अभिवादन करना शामिल है।

दोनों लेखक विकासवादी प्रगति करने के तरीके के रूप में परीक्षण और त्रुटि के माध्यम से अवसरवादी प्रयोग का वर्णन करते हैं। पोरस और कोलिन्स के अनुसार, विकासवादी प्रगति करने के पांच तरीकों में शामिल हैं:

विचारों को शीघ्र देने का प्रयास करें

गलतियों को स्वीकार करें और सबसे कमजोर को मरने दें
छोटी-छोटी असफलताओं को प्राप्त करने के लिए छोटे-छोटे कदम उठाकर आगे बढ़ने के लिए

अटलता

उपरोक्त बिंदुओं को एक प्रक्रिया में बदलने के लिए अध्याय 1 में वर्णित “टिकिंग क्लॉक” का निर्माण करना।

अध्याय आठ – घरेलू प्रबंधन

पोरस और कोलिन्स दूरदर्शी कंपनियों की एक विशेषता का वर्णन करते हैं, जो अन्य संगठनों के विपरीत उच्च पदों पर कर्मचारियों को नियुक्त करने की संभावना है जो “बाहर से किराए पर लेते हैं।” इसने कंपनी की मूल विचारधारा का पालन करने वाले कर्मचारियों से, रैंकों के भीतर से नेतृत्व में लगातार उत्कृष्टता की अनुमति दी। समग्र तस्वीर में, यह कंपनियों के लिए प्रगति को प्रोत्साहित करते हुए कोर को संरक्षित करने का एक तरीका है – अध्याय चार में चर्चा की गई एक मंत्र।

अपने दावों का समर्थन करने के लिए, दोनों लेखक तुलनात्मक कंपनियों का हवाला देते हैं कि दूरदर्शी कंपनियों की तुलना में अपने सीईओ को बाहरी अनुप्रयोगों के पूल से किराए पर लेने की संभावना छह गुना अधिक है। दूरदर्शी कंपनियों में, केवल 4% सीईओ बाहर से आए थे।

अध्याय नौ – बहुत अच्छा कभी नहीं होता

इस अध्याय में, पोर्रास और कोलिन्स ने दूरदर्शी कंपनियों से निम्नलिखित प्रश्न पूछने के लिए कहा: “हम आज की तुलना में बेहतर कल कैसे कर सकते हैं?” कम कंपनियों द्वारा “हम कितने अच्छे चल रहे हैं” और “प्रतियोगिता को पूरा करने के लिए हमें कितना अच्छा प्रदर्शन करना है” जैसे कम प्रश्नों के बजाय। वे एक “फिनिश लाइन” के विचार को अस्वीकार करते हैं और एक दूरदर्शी कंपनी को परिभाषित करते हैं जो अपने परिणामों से कभी संतुष्ट नहीं होती है। सभी दूरदर्शी कंपनियाँ उच्च मानक रखती हैं और तुलनात्मक कंपनियों की प्रथाओं को अस्वीकार करती हैं जो सफल उत्पादों से पैसा कमाती हैं। पोरस और कोलिन्स भविष्य के लिए निवेश करने पर जोर देते हैं और दूसरों की तुलना में पहले नए विचारों और प्रौद्योगिकी के अनुकूल होते हैं। शोध की गई अठारह कंपनियों में से सोलह को सुधार के लिए खुद को कठिन बनाने के लिए प्रेरित किया गया था।

अध्याय दस – शुरुआत का अंत

इस अध्याय में, पोर्रास और कोलिन्स “शुरुआत के अंत” अवधारणा का उपयोग यह समझाने के लिए करते हैं कि कैसे दूरदर्शी कंपनियां संगठन के हर दिन के कामकाज में अपनी मूल विचारधाराओं का अनुवाद करती हैं। कोर विचारधारा का संगठन की रणनीतियों, व्यवहारों, व्यावसायिक प्रथाओं और लक्ष्यों में अनुवाद किया जाता है। पोर्रास और कोलिन्स ने हेवलेट-पैकार्ड को “व्यवहार में मूल विचारधारा” संगठन के उदाहरण के रूप में इस्तेमाल किया, जिसमें कर्मचारियों को अच्छी तरह से परिभाषित उद्देश्यों को प्रदान करने और उन्हें उस लक्ष्य की ओर काम करने की अनुमति देने के अपने प्रबंधन के तरीकों के साथ उन्हें पहचानने के इरादे से उस लक्ष्य की दिशा में काम करना था। पूरे संगठन में व्यक्तिगत प्रयास।

पोर्रास और कॉलिन्स की कुछ व्यावसायिक प्रथाओं में विवरण पर ध्यान दिया जा रहा है, कार्यों को करने के लिए टुकड़ों का संयोजन (यानी कर्मचारी प्रतिभा), पूछ रहा है कि क्या यह अभ्यास कंपनी की विचारधारा और लक्ष्यों के लिए उपयुक्त है, “क्या यह अभ्यास अच्छा है?” और संगठन के भीतर गलत संरेखण का ख्याल रखना।

अध्याय ग्यारह – विजन का निर्माण

“दृष्टि का निर्माण” प्रगति को प्रोत्साहित करने के उद्देश्य से मूल्यों की पुनर्व्यवस्था है। यह संभावित दूरदर्शी संगठनों को दिन-ब-दिन आत्म-सुधार के लिए प्रयास करने और नई तकनीकों और नई प्रबंधन विधियों में निवेश करने के लिए झूठ बोलने और रूढ़िवादी रहने के बजाय जोखिम लेने के लिए कहता है। नजर हमेशा छोटी अवधि के बजाय लंबी अवधि के लिए रखनी चाहिए, भले ही ऐसा करना मुश्किल हो।

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